평가보상, 대기업은 목표를 나누고 스타트업은 세션으로 정합니다

이 글은 한국에서 평가와 보상 제도를 설계하는 인사 담당자, 관리자, 창업자, 그리고 대기업과 스타트업 사이에서 자리를 옮기는 인사 전문가를 위한 안내입니다. 두 조직 모두 평가를 보상과 연결하지만 목표를 정하는 방식은 크게 다릅니다. 완벽하게 공정한 제도는 없으므로, 구성원이 이해하고 받아들일 수 있는 절차를 만드는 것이 목표입니다.

평가와 보상 연계의 딜레마

평가를 보상과 연결하는 문제는 모든 조직이 마주하는 고민입니다. 평가는 결코 완벽하지 않으므로 여기에 돈을 연결하면 불공정해 보일 수 있습니다. 그렇다고 평가가 보상에 영향을 주지 않으면 구성원이 평가를 진지하게 받아들이지 않을 수 있습니다.

완벽하게 공정한 평가는 없습니다. 사람의 주관을 완전히 없애고 모든 직무와 성과를 객관적으로 잴 수 있는 방법이 나온다면, 경영학 역사상 가장 큰 발견 가운데 하나가 될 것입니다. 인사팀은 이 한계를 인정하면서도 최대한 공정하고 납득할 수 있는 제도를 목표로 해야 합니다.

대기업이 목표를 정하는 방식

한국 대기업에서는 적정한 목표 수치를 정하는 것이 성과 연동 보상의 핵심입니다. 목표는 보통 그룹 차원에서 제공하는 환율 전망, 경제성장률 예측 같은 거시경제 가정과 과거 3개년 실적에서 출발합니다. 여기에 경영진의 전략적 의지를 더해 최종 수치를 정합니다.

이렇게 정한 전사 목표는 아래로 나뉩니다. 사업부에서 팀으로, 팀에서 개인으로 내려갑니다. 이 과정은 보통 전략기획이나 재무 부서가 이끕니다. 인사팀은 가이드라인을 주고 배분이 적정한지 검토합니다.

인사팀이 가장 어려워하는 부분은 각 직무를 깊이 알지 못한 채 핵심성과지표(KPI) 배분이 공정한지 판단해야 한다는 점입니다. 매출 목표가 10억 원인 영업팀을 예로 들어 보겠습니다. 똑같이 나눌지, 개인의 역량과 경험에 따라 다르게 나눌지, 역할마다 다른 종류의 목표를 줄지 정해야 합니다. 인사팀은 이 선택지를 저울질해야 합니다.

같은 방식이 스타트업에서 어려운 이유

많은 스타트업이 대기업의 틀을 도입하려 합니다. 전략 맵을 그리고 각 팀의 KPI를 회사 전략에 맞춥니다. 기본 접근은 같지만 스타트업에는 현실적인 제약이 있습니다.

• 과거 자료가 거의 없습니다. 설립된 지 얼마 안 된 회사는 참고할 실적이 적습니다.
• 시장이 정의되지 않았습니다. 시장 규모와 성장률을 예측하기 어려운 경우가 많습니다.
• 변화가 끊이지 않습니다. 빠르게 성장하면 목표가 금방 낡습니다.

그래서 구성원이 납득하는 스트레치 목표를 정하기가 어렵습니다. 스트레치 목표란 최선을 다해야 겨우 이룰 수 있는 목표입니다. 너무 높으면 동기를 주지 못하고, 너무 낮으면 성장을 막습니다. 구글이 직접 펴낸 목표와 핵심 결과(OKR) 안내서는 60~70% 안팎의 달성 점수를 목표 범위로 보고, 늘 목표를 다 이루는 사람은 목표를 충분히 높게 잡지 않은 것이라고 설명합니다.

평가 세션과 그 한계

이런 제약을 피하려고 많은 스타트업이 세션 방식의 평가, 흔히 캘리브레이션이라 부르는 방식을 씁니다. 공식 대신 관리자들이 모여 구성원의 성과와 잠재력을 함께 논의하고, 핵심 인재와 저성과자를 가려 인센티브와 연결합니다. 빠른 변화에 유연하게 대응할 수 있다는 장점이 있습니다.

약점은 절차적 공정성입니다. 세션을 아무리 객관적으로 운영해도, 결과에 불만이 있는 구성원은 회사에 제대로 된 평가 제도가 없다고 느낄 수 있습니다. 세션의 진행 방식, 참여자, 판단 기준을 설명하십시오.

다른 보상 방식

• 직무급: 개인의 성과보다 맡은 직무의 가치에 따라 임금을 정합니다. 객관성을 높일 수 있습니다.
• 스킬 기반 급여: 구성원이 가진 역량과 기술 수준에 따라 임금을 정합니다. 기술 중심 스타트업에 잘 맞는 방식입니다.
• 보상과 분리한 목표 관리: 일부 회사는 OKR을 성장과 방향 정렬을 위한 목표 설정·추적 도구로 쓰고, 보상은 별도 절차로 정합니다. 구글 안내서도 OKR이 직원 평가와 같은 것이 아니라고 밝힙니다. 평가 부담을 줄이면서 목표 지향 문화를 지킬 수 있습니다.

제도를 바꿀 때 지켜야 할 법 규정

상시 10명 이상의 근로자를 쓰는 사용자는 취업규칙을 작성해 고용노동부 장관에게 신고해야 합니다. 취업규칙에는 임금의 결정·계산·지급 방법과 승급, 상여, 표창과 제재에 관한 사항이 들어가야 합니다(근로기준법 제93조). 취업규칙을 만들거나 바꿀 때는 근로자 과반수로 조직된 노동조합, 그런 노동조합이 없으면 근로자 과반수의 의견을 들어야 합니다. 근로자에게 불리하게 바꿀 때는 의견 청취를 넘어 동의를 받아야 합니다(제94조). 취업규칙 변경 신고 안내를 참고하십시오.

실무 조언

1. 조직의 성숙도와 문화에 맞게 설계하십시오. 대기업의 정교한 제도를 스타트업에 그대로 옮기거나, 스타트업의 유연한 방식을 대기업에 들이면 대개 실패합니다.
2. 완벽보다 꾸준한 개선을 목표로 하십시오. 구성원 의견을 모아 해마다 조금씩 고치십시오.
3. 평가 결과를 어디에 쓸지 미리 정하고 투명하게 알리십시오.
4. 평가와 보상이 개인을 재고 줄 세우는 데 그치지 않고, 조직의 전략과 원하는 가치·행동을 강화하는 도구가 되게 하십시오.

정답은 하나가 아닙니다. 대기업의 체계와 스타트업의 유연함을 자기 조직에 맞게 섞어 내는 일이 바로 인사 전문성이 드러나는 부분입니다.