绩效与薪酬：韩国大企业层层分解目标，初创公司靠校准会议

本文面向在韩国设计绩效考核和薪酬制度的人事负责人、管理者和创业者，以及在大企业和初创公司之间跳槽的人力资源专业人士。两类公司都会把考核与薪酬挂钩，但设定目标的方式差别很大。不存在完全公平的制度，因此目标是建立员工能够理解并接受的流程。

考核与薪酬挂钩的两难

把考核与薪酬挂钩，是所有组织都会遇到的难题。考核永远不可能完美，把钱与考核挂钩可能显得不公平；但如果考核不影响薪酬，员工又可能不再认真对待考核。

完全公平的考核并不存在。如果有一种方法能彻底排除人的主观判断，客观衡量所有岗位和成果，那将是管理学史上最重大的发现之一。人事部门应当承认这一局限，同时尽量追求公平、让人信服的制度。

大企业如何设定目标

在韩国大企业，设定合适的数字目标是绩效挂钩薪酬的核心。目标通常从集团层面提供的宏观经济假设（如汇率预测、经济增长率预测）和过去3年的业绩出发，再加上管理层的战略意图，最后确定数字。

这样确定的全公司目标会逐级分解：从事业部到团队，再从团队到个人。这一过程通常由战略规划或财务部门主导，人事部门提供指引并检查分配是否合理。

人事部门最难的地方在于，在不深入了解各岗位的情况下，判断关键绩效指标（KPI）的分配是否公平。以销售目标为10亿韩元的销售团队为例：是平均分配，还是按个人能力和经验区别分配，抑或按角色给出不同类型的目标？人事部门需要权衡这些选项。

同样的方法为何在初创公司行不通

许多初创公司试图引入大企业的框架：绘制战略地图，让各团队的KPI与公司战略保持一致。基本思路相同，但初创公司面临现实的限制：

• 几乎没有历史数据。成立不久的公司可参考的业绩很少。
• 市场尚未成形。市场规模和增长率往往难以预测。
• 变化不断。快速成长会让目标很快过时。

因此，很难设定让员工信服的挑战性目标（延展目标）。延展目标是指只有全力以赴才能勉强达成的目标：定得太高起不到激励作用，定得太低又会妨碍成长。谷歌自己编写的目标与关键成果（OKR）指南，把60~70%左右的完成分数作为目标区间，并指出总能百分之百完成目标的人，说明目标定得不够高。

校准会议及其局限

为绕开这些限制，许多初创公司采用会议形式的考核，即通常所说的校准（calibration）。不用公式，而是由管理者一起讨论每位员工的业绩和潜力，区分核心人才和低绩效者，并与激励挂钩。其优点是能灵活应对快速变化。

弱点在于程序公正。无论会议运行得多么客观，对结果不满意的员工都可能觉得公司没有像样的考核制度。应说明会议如何进行、谁参与以及依据什么标准。

其他薪酬方式

• 岗位工资（직무급）：工资取决于所任岗位的价值，而不是个人业绩，可以提高客观性。
• 技能工资：工资取决于员工具备的能力和技术水平，适合以技术为中心的初创公司。
• 目标与薪酬分开：一些公司把OKR用作促进成长和方向一致的目标设定与跟踪工具，另行决定薪酬。谷歌的指南也明确指出，OKR并不等同于员工考核。这样既能减轻考核负担，又能保持以目标为导向的文化。

修改制度时必须遵守的法律规定

常雇10人以上劳动者的雇主，必须制定就业规则（취업규칙）并向雇佣劳动部（고용노동부）长官申报。就业规则必须包括工资的确定、计算和支付方法，以及晋级加薪、奖金、表彰和处分等事项（《劳动基准法》（근로기준법）第93条）。制定或修改就业规则时，须听取由过半数劳动者组成的工会的意见；没有这样的工会时，须听取过半数劳动者的意见。对劳动者作不利修改时，不仅要听取意见，还必须取得其同意（第94条）。请参阅就业规则变更申报说明。

实务建议

1. 根据组织的成熟度和文化来设计制度。把大企业精细的制度照搬到初创公司，或把初创公司灵活的做法搬进大企业，通常都会失败。
2. 追求持续改进，而不是完美。收集员工意见，每年做一些小的改进。
3. 事先确定考核结果的用途，并公开透明地说明。
4. 让考核和薪酬不只是衡量个人、给个人排名，而是成为强化组织战略和所倡导的价值观与行为的工具。

没有唯一正确的答案。把大企业的体系性和初创公司的灵活性，按照适合自己组织的方式结合起来，正是人力资源专业能力的体现。