韓国のIT人材採用：現実的な求人と能力に見合う報酬が鍵

韓国では、データやAIの分野を中心にIT人材が見つからないという企業が多い一方で、仕事を見つけられない求職者も多くいます。このガイドは、韓国でIT人材を採用する外国人の創業者・管理職・人事担当者向けです。筆者が考えるミスマッチの原因と、求人広告に適用されるルールをまとめました。データは2025～2026年時点のものです。

企業が「採る人がいない」と言う理由

データ分野で長く人材紹介をしてきたある専門家は、多くの不満の裏に隠れた前提があると言います。「安いコストで優秀な人材を採りたい」という願望です。企業は市場平均より低い年俸を提示しながら最高水準の能力を求め、結局「採る人がいない」と結論づけます。大企業並みの人材を望みながら大企業並みの報酬を出せないスタートアップや中小企業で、この差が最も大きくなります。

公式データも同じ方向を示しています。韓国銀行（한국은행）が2025年12月に発表した400社の調査では、多くの企業がAI人材の採用を増やす計画でした。しかし採用の難しさとして、中小企業は「労働者の高い給与期待」を1位、大企業は2位に挙げました。韓国銀行は2024年の国内AI専門人材を約57,000人と推計しています。2010年の27,800人の2倍を超えますが、企業はなお人がいないと言っています。

すべての企業が最高水準の給与を払えるわけではありません。筆者の主張は、求める能力の水準に見合った報酬にすべきだという点です。

誰も満たせない職務記述書

クラウドが広がり技術スタックが複雑になるにつれ、一人に複数人分の仕事を求める求人が増えました。ジュニア開発者の求人に、フロントエンドとバックエンドの開発、データベース管理、クラウドインフラの運用、さらにデータ分析まで書かれていることもあります。こうした求人を見た人事アドバイザーは「これを全部できる人が本当にいますか」とよく聞き返します。そんな人がいれば、すでに起業しているか、もっと条件の良い会社で働いているでしょう。

非現実的な要件は、潜在力のある応募者も遠ざけます。企業はスーパーマン探しに時間を使い、求職者は自分が足りないと感じます。

この問題はデータにも表れています。2025年12月の韓国銀行のセミナーで、求人プラットフォームのRemember（리멤버）は、社内でもAI職務の定義が不明確なケースが多く（約30%）、求人内容と実際の業務が一致しないケースが半数を超えると発表しました。

技術の発展が変えた職務

筆者は、ここ数年でクラウド、AI、ビッグデータの発展によりIT人材の需要が供給より速く増えたと見ています。企業は一人により多くの役割を求め、開発者・運用者・分析者に分かれていた役割が「フルスタックエンジニア」という名前でまとめられました。技術で業務効率は上がりましたが、筆者は一人で何でもできるという考えは幻想に近いと言います。何でも浅く知るジェネラリストより、一つの分野の専門家の方が大きな価値を生むことが多いという考えです。

現場と人事の対話

現場の部署は理想の人材像を並べ、人事はそれをそのまま求人に載せます。求人には既存社員が担う業務がすべて書かれますが、その社員も最初から全部できたわけではなく、働きながら学び成長しました。退職者一人の業務を複数人で分担していたのに、新規採用では一人にすべて任せようとする会社もあります。書類上はコストが減りますが、たいてい採用に失敗し、損失が大きくなります。

求人広告に関する法律

採用手続の公正化に関する法律（채용절차의 공정화에 관한 법률）は、常時30人以上の労働者を使用する事業・事業場の採用に適用されます。国・地方自治体の公務員採用は除かれます（第3条）。

つまり、求人に書いた賃金と条件は約束です。守れる求人を書きましょう。

求職者側の問題

筆者は企業だけを責めているわけではありません。自分の能力を過大評価したり、十分な準備なしに高い年俸だけを求めたりする求職者もいます。IT業界の高い年俸が知られてから、この傾向が強まったと見ています。短期のブートキャンプやオンライン講座は役に立ちますが、実務に必要な深い知識と経験の代わりにはなりません。こうした期待は市場が生んだ面もあります。企業が水増しした要件を掲げれば、求職者も市場をゆがんで読むようになります。

健全な採用のための提言

筆者が企業に勧めるのは次のとおりです。

1. 現実的な職務記述書を書きます。必須能力と優遇事項を分け、実際の中核業務に集中します。
2. 市場水準の報酬を提示します。予算が足りなければ、ストックオプション、柔軟な勤務、教育支援などの別の報酬を用意します。
3. 完成した人材だけを探さず、潜在力のある人材を採って育てます。最初は費用がかかりますが、忠誠心の高い中核人材を得られます。
4. 人事と現場が一緒に計画します。空席を埋めるだけでなく、組織の長期的な成長に必要な人材を決めます。

求職者には、自分の能力を客観的に見て、学び続け、すべてを一度に身につけようとするより一つの分野で専門性を深めることを勧めています。

筆者の結論は、「安くて良い人」ではなく「組織と一緒に成長できる人」を探すべきだということです。

チェックリスト

• 要件を必須と優遇に分けます。
• 同じ職務・経験年数の市場年俸と提示額を比べます。
• 求人の賃金・条件が提示する労働契約と同じか確認します。
• 容姿・出身地域・婚姻の有無・財産・家族に関する質問を削ります。
• 求人を出す前に現場の管理職と職務内容を合意します。
• 潜在力のある応募者向けのオンボーディング・教育計画を立てます。