韓国大企業の組織文化改革は、リーダーが先に変わらなければ失敗します

この記事は、韓国の大企業（대기업）で働く、または大企業と仕事をする外国人の管理職、人事担当者、社員のための案内です。大企業が苦境に陥ると、報道は硬直した意思決定、縦の序列、変化を拒む保守的な文化を原因に挙げがちです。筆者は、この診断は表面にとどまっていると考えます。いま批判されている文化こそ、かつてこれらの企業を世界的な水準に押し上げた文化だからです。

昨日の強みが今日の問題になる理由

素早い実行力、トップからの強い推進力、一糸乱れぬ組織運営は、韓国企業が短期間でグローバル企業に成長した秘訣でした。問題は、成功がこうした習慣を固めてしまったことです。以前に通用した方程式を繰り返す会社は、市場が変わっても適応が遅れます。動かさない筋肉が固くなるのと同じです。

これは特定の企業だけの問題ではありません。成功を経験したすべての組織が同じリスクを抱えています。いま革新的な文化で注目される企業も、最初からそうだったわけではありません。絶えず自らを変えることを選び続けてきただけです。一方、多くの伝統的な大企業は過去の成功方程式に安住しました。変化の必要を感じなかったか、感じても実行に移せませんでした。

同じ厳しさでも結果が違う理由

ジェンスン・フアン氏は1993年にエヌビディアを創業し、現在も率いています。オレゴン州立大学とスタンフォード大学で電気工学を学んだエンジニア出身です。要求の厳しいリーダーとして知られています。2024年にはストライプの最高経営責任者に、週7日働いていると語りました。米経済誌フォーチュンは、直属の部下が約60人いて、組織のさまざまな階層まで直接関わっていると報じました。

筆者の要点は、厳しさそのものではなく、その向きが問題だということです。フアン氏の厳しさは技術と会社の未来に向いています。直属の部下との1対1の面談は行いません。代わりに経営陣が集まる場でフィードバックを伝え、全員が同時に学べるようにしています（フォーチュン、2024年11月）。一方、多くの伝統的企業の厳しさは管理と統制に向いています。

二つ目の違いはコミュニケーションです。双方向の組織では、若手社員も経営陣にアイデアを出し、反対意見を自由に述べられます。そこでは高い基準が成長の原動力になります。一方向にしか流れない組織では、同じ基準が抑圧として感じられます。

トップにいるのは誰で、誰がいないのか

似た経歴の人だけで構成された経営陣は、新しい視点を受け入れにくく、市場の変化にも鈍くなりがちです。韓国のデータは、経営陣がいまも同質的であることを示しています。2025年、売上高上位100社の上場企業の女性役員は476人でした。役員全体の6.5%で、この比率は3年連続で6%台にとどまっています（ヘッドハンティング会社ユニコサーチ（유니코써치）、2025年11月）。

年齢構成も変わりつつあります。

調査機関は主な原因として採用方式の変化を挙げています。新卒の大規模な定期採用（공채）が減り、随時採用（수시 채용）と経験者採用（경력직）が増えたことに加え、人口の高齢化も影響したという分析です。原因が何であれ、若い社員が減れば、デジタル世代の視点が組織に入りにくくなります。世代間のコミュニケーションや協業の溝も広がります。

組織文化改革が失敗する三つのパターン

1. 短期キャンペーン。組織文化をマーケティングのキャンペーンのように扱います。スローガンを作り、ポスターを貼り、研修を開きます。数か月たつと熱は冷め、組織は元に戻ります。数十年かけて形づくられた文化は、四半期では変わりません。
2. 文脈を無視したベンチマーキング。グーグルやネットフリックスをそのまま真似しようとします。シリコンバレーのソフトウェア企業のやり方は、手直しなしに韓国の製造業の大企業へ移植できません。
3. 変わらないリーダー。経営陣は新しい文化を唱えながら、自らの行動は変えません。社員はリーダーの言葉ではなく行動を見て従います。

実際に何を変えるか

• 権限構造の再編。多くの組織で、管理・支援部門が価値を生む現場部門より大きな影響力を持っています。すると新しいアイデアが決裁手続きで止まります。現場と実務部門により多くの権限と自律性を与えるべきです。
• 社内人材の育成。多くの企業は外部のスター人材の獲得に大金を使いますが、その一部は組織になじめずに去っていきます。社内の人材を体系的に育て、実際の成長機会を与えるほうが効果的な場合があります。
• 本当の傾聴。傾聴とは聞きたい話だけを聞くことではなく、耳の痛い意見も受け入れることです。匿名のフィードバックツールや、定期的なスキップレベル・ミーティング（上位の管理者がチームメンバーと直接会う会議）で率直な意見を集めましょう。
• 会議の改革。不要な会議を減らし、参加者を絞ります。資料は事前に共有し、会議の時間は発表より議論と決定に使います。アマゾンの「ピザ2枚チーム」ルールは、チームをピザ2枚で食事をまかなえる規模に抑えるものです。同じ考え方を会議の規模にも応用できます。

マイクロソフト、X、ネットフリックスの教訓

• マイクロソフト：サティア・ナデラ氏は2014年2月4日に最高経営責任者に就任しました。マイクロソフト自身の説明によると、同社は極めて競争的な「何でも知っている人（know-it-all）」の文化で知られていました。ナデラ氏は「成長マインドセット」を掲げ、社員に「何でも学ぶ人（learn-it-all）」になるよう求めました。他者の成功への貢献も個人の業績評価に組み込みました。氏はこの変化を自らの使命としました。
• X：アルファベットの研究組織X（旧グーグルX）を率いるアストロ・テラー氏は、2016年のTED講演で、証拠が出た時点で自らプロジェクトを打ち切るチームが報われると語りました。そうしたチームは称賛や昇進を受け、メンバー全員がボーナスを受け取りました。失敗を罰する組織では、人々は新しい挑戦をやめてしまいます。
• ネットフリックス：同社のカルチャーメモは、社員が自ら判断できる情報と自由を持つときに成果が上がると述べています。そして、その自由の中で力を発揮する並外れて責任感のある人を採用するとしています。ルールは最小限にとどめ、休暇規定は「Take vacation（休暇を取ろう）」の2語だけです。

長続きする変化のための原則

1. 長期的な一貫性。最低3～5年の計画を立てます。毎年新しいプログラムを打ち出すより、一つの方向を着実に推し進めます。
2. トップの率先。組織文化の改革を人事部や専任部署だけに任せると失敗します。最高経営責任者と経営陣が自ら先頭に立ち、手本を示す必要があります。
3. 心理的安全性。社員が恐れずに新しいことに挑戦できなければなりません。失敗を罰せず学びの機会とし、少数意見にも耳を傾けるべきです。

完璧な計画を待つ必要はありません。小さな変化から始めて段階的に広げましょう。他社をそのまま真似するのではなく、自分の組織に合った文化をつくっていきましょう。